Rijkswaterstaat

Willem Riesenkamp is sinds 1981 in dienst bij Rijkswaterstaat (RWS), waar hij al verschillende rollen heeft mogen vervullen. Vanaf 2006 is hij –met collega’s- verantwoordelijk voor de crisisbeheersing bij RWS, met als werkgebied Noord-Nederland.

RWS is een uitvoeringsorganisatie en zoals Willem zelf zegt; “misschien wel een beetje een saaie club.” Als beheerder van de infrastructuur op het gebied van water, scheepvaart, wegen en informatie, wel een hele belangrijke organisatie. Zo gaat het om een kapitaal van enkele honderden miljarden. Als er iets hapert aan de infrastructuur merkt heel Nederland dit. “Of je het nu hebt over een wegincident (ijzel in Noord-Nederland), een vaarwegincident (aanvaring Stuw Grave) of een waterkwaliteitsprobleem (Pyrazool in de Maas 2015 of de containers van de MSC Zoë), dat heeft duidelijke gevolgen, haalt volop de media en is daardoor bestuurlijk gevoelig.” In dit soort gevallen is het juist handelen in crisissituaties voor RWS erg belangrijk. “Een mooi voorbeeld is de supermarkt. Als een supermarkt een uur niet bereikbaar is, dan beginnen de eerste tekorten zich al voor te doen. Dus als je denkt “ach ik ga niet over de weg” bedenk dan, de bevoorrading van de supermarkt wel.”

Toen Willem in 2006 bij de afdeling crisisbeheersing begon, zag deze afdeling er heel anders uit. Waar het eerder met name ging om de inhoud en procedures, is er nu ook meer belangstelling voor soft skills. Puur en alleen het technische vlak sprak Willem niet heel erg aan. Het is juist de combinatie van half menselijk en half techniek waar hij energie van krijgt. Want als er zich een crisis voordoet, er spanning op de lijn zit en er belangen zijn die worden geraakt, verandert de manier van communiceren. Binnen de groep crisisadviseurs werd al snel onderkend dat er behoefte was aan een training in soft skills. Fijn voor de crisisadviseurs was dat er al een raamcontract lag waarin een voorselectie was gemaakt van vier geschikte opleidingsinstituten, waaronder Tele’Train. “We vroegen als RWS om een hoge kwaliteit en hebben geprobeerd zo duidelijk mogelijk aan te geven hoe die gewenste kwaliteit er dan uit zou moeten zien. Wat mij betreft voldeden alle aanbiedingen aan de eisen die we hadden gesteld. Dus dat was mooi, we konden kiezen uit vier goede partijen.” Toch heeft Tele’Train uiteindelijk het beste aanbod gedaan. “Je kunt er voor kiezen om een opleiding in termen van proces te beschrijven, of in concretere termen. Tele’Train heeft dat laatste aangedurfd en was ook eerlijk in haar voorstel. Onder andere door ook aan te geven wat ze van ons verwachtten. We hadden het gevoel dat jullie waar konden maken wat werd aangeboden.”

Bij de Masterclass ‘Handelen in crisissituatie’ van Tele’Train staat de ontwikkeling van soft skills en Crew Resource Management (CRM) centraal. CRM is een veiligheidstraining voor multidisciplinaire teams binnen crisissituaties en is eind jaren zeventig ontwikkeld in de luchtvaart om incidenten die gebeurden door het falen van de samenwerking in de cockpit aan te pakken. Het eerste deel van de Masterclass vindt dan ook plaats op Vliegveld Teuge waar een CRM-opdracht wordt uitgevoerd: het veilig begeleiden van een commercieel vliegtuig van gate tot gate in een zeer gedetailleerde flightsimulator. In totaal zijn er drie simulatie-ruimtes in deze serious game: de cockpit, de cabine en het radarstation. Tijdens de simulatie staan de volgende aspecten centraal: efficiënte samenwerking, foutloos communiceren, uitstekend luisteren en terugkoppelen, meerdere zaken tegelijk doen en dus aandacht verdelen, besluiten nemen, specifieke verantwoordelijkheden nemen. Er zijn drie verschillende rollen en elk team vervult alle rollen een keer. De kracht van de serious game is dat functies, bestaande hiërarchie en inhoudelijke kennis bij de start van de game meteen vervagen. Dit vraagt om communiceren op topniveau, ongeacht je functie en ervaring en dat doet een beroep op menselijk instinct en inzet van al je soft skills. Vervolgens wordt er met humor teruggekeken op de fouten die gemaakt werden, de bijzondere acties en reacties en exemplarische voorvallen. “Het programma begint met de bewustwording op individueel niveau. Dat wil nog niet zeggen dat de soft skills er 100% inzitten, maar dat je in elk geval een stukje bewustzijn gecreëerd. Daarbij hopen we dat de individuen ook meteen een soort ambassadeurs worden voor het soft skills programma.”

Belangrijk om te weten is dat je een individu maar tot zekere hoogte kunt veranderen. Als je team en organisatie alles bij het oude laat heb je een tegenstrijdigheid waarbinnen je moet blijven werken. Ook je team en organisatie zal een veranderslag moeten maken. Dit vraagt meer vertrouwen van mensen in elkaar en vertrouwen van een organisatie in de medewerker. “Dat vond ik mooi om te zien in de flightsimulator. Daar ontstond een situatie waarbij er veel onrust was onder het cabinepersoneel. Ik zat als passagier in het vliegtuig, en de man in kwestie kreeg een opdracht vanuit de verkeerstoren; ‘niet te veel vertellen je moet geen onrust veroorzaken’. Tegelijkertijd waren er dus passagiers die op hun klompen aanvoelden dat het niet helemaal klopte wat er gebeurde. En dan moet je je bedenken dat de verkeerstoren de vertrouwde sturen een beetje los moet laten en dat degene terplekke kan beoordelen wat wel en niet gedeeld mag worden. Dat is natuurlijk doodeng voor een grote hiërarchische organisatie als RWS dat je een probleem ‘beneden’ moet laten liggen en daar moet laten oplossen. Je moet dan kunnen denken ik heb de mensen opgeleid, getraind en geoefend, ik ga er vanuit dat ze de juiste dingen doen. Doen ze het verkeerd dan ben ik het bokje, dat hoort bij het vak. Maar een bestuurder zit er niet altijd zo in, die houdt er niet van om het bokje te zijn. Je kunt mensen wel op afstand aansturen, maar als er hiërarchische gevoelens zijn dan klappen ze meteen in elkaar en voeren het uit. En kom je niet tot de goede uitkomst.” Vergelijkbaar met RWS is het niet, daar maken ze geen vliegtuigrampen mee, maar het helpt wel om na te denken over hoe je communiceert in een crisissituatie. Het gaat dus niet om de inhoud en het proces, maar sec om de communicatiekant. Hoe open kan ik zijn, hoe transparant mag ik zijn en hoe hard word ik afgerekend als ik dit zeg?

Het programma loopt nog twee jaar door. En zo ook de ambities voor RWS om het nog beter te doen. “Ik denk dat je als RWS op termijn alleen bestaansrecht hebt als je de klant centraal stelt, dat betekent dat je die klant op de hoogte stelt van alles wat goed en fout gaat. Vergelijk het met Toyota die iedereen informeert dat de remmen niet in orde zijn, daar een enorm hoop gedoe over krijgt, maar toch eerlijk over blijft communiceren. Dat heeft laten zien dat ze de klant belangrijker vinden dan hun eigen voortbestaan. Dat geeft vertrouwen. Die transparantie en werkwijze hoort erbij.” RWS is al een heel eind op weg. In de top 10 beste van de wereld zitten ze nog niet. Grote stappen worden er wel gemaakt, inmiddels zitten ze op 3 (5 puntenschaal). Volgens Willem is dat al een hele prestatie. “Ik wil nog lang niet zeggen dat we zijn waar we moeten zijn, maar we hebben we al een heleboel dingen geprofessionaliseerd. Ik troost me wel eens met de gedachte die ik heb meegekregen tijdens een opleiding over crisismanagement: “In het crisismanagement is een zesje misschien wel het hoogst haalbare. Je hebt te weinig informatie (wat je ECHT moet weten), te veel informatie (iedereen tegelijk aan de telefoon), verkeerde informatie (onjuiste of irrelevant), en TOCH moet je knopen doorhakken en zo snel mogelijk terugkeren naar een genormaliseerd primair proces.”