16-03-2015 / Artikel
In een klantcontactomgeving wordt meestal onderscheid gemaakt tussen 2 typen medewerkers: Servicegericht en Commercieel. De trend die ik in de markt zie is dat servicegerichte medewerkers commercieel bewuster moeten worden, klantcontact als kans horen te zien, meer aan cross- upselling moeten doen en klanten proactiever horen te benaderen. Van salesmedewerkers wordt daarentegen verwacht dat ze meer servicegericht werken, klanten serieus nemen en zich richten op de relatie.
Het lijkt er op dat deze – voorheen twee uiterste – competenties vervagen. Een logisch gevolg van salesgedreven organisaties, die meer klantloyaliteit nastreven en servicegerichte organisaties, die meer rendement uit klantcontact willen halen.
Service of Sales? Mindset
Bij veel organisaties is het steeds lastiger om onderscheidend te zijn in producten of diensten. Medewerkers moeten beseffen dat vooral zij het verschil kunnen maken in het dagelijkse klantcontact. Het blijkt een lastig proces om medewerkers mee te krijgen in deze verandering. Hoe pak je dit aan en welke middelen kan je inzetten om deze ‘mindset’ bij je medewerkers in gang te zetten?
Voor nieuwe medewerkers zijn er verschillende competentietesten in de markt, waaruit blijkt over welke competenties de medewerkers beschikken en welke ontwikkelbaar zijn. Dit is een prima hulpmiddel in het proces om de juiste mensen te selecteren.
Maar wat doe je met de vaste medewerkers? Kun je servicemedewerkers met een sterk dienstverlenend karakter ontwikkelen in commercieel bewust handelen? Moeten zij van nature competitief zijn ingesteld en een gezonde dosis lef hebben? Kun je commerciële medewerkers leren hoe zij een vertrouwensrelatie opbouwen? De meningen hierover zijn verdeeld, vooral als het gaat om een commerciële mindset. Service of Sales?
70-20-10
Ik ben van mening dat het goed mogelijk is om medewerkers mee te nemen in deze verandering, mits je kiest voor de juiste aanpak en bereid bent voldoende tijd te steken in de ontwikkeling van mensen Draagvlak van het management en middenkader is hierbij van essentieel belang. Leidinggevenden zullen veel tijd moeten maken om medewerkers te coachen en te begeleiden.
Een leerproces volgens het 70-20-10 principe van Charles Jennings blijkt het meest effectief. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen verreweg het meest leren door te doen:
- 10% via formele trainingsvormen
- 20% door coaching en feedback
- 70% in de praktijk
Formele trainingen, zoals workshops en e-learning leggen de basis. De verbinding naar de praktijk wordt gemaakt door coaching en feedback. Kennis en vaardigheden leren we vervolgens vooral in de praktijk.
Dat klopt, maar gedrag verandert niet zomaar zonder aandacht. Een nieuwe manier van werken of denken moet intensief worden begeleid, want het risico is groot dat medewerkers in oude gewoonten vervallen.
Naast persoonlijke aandacht zijn er andere slimme middelen, die kunnen worden ingezet ter ondersteuning van het leerproces.
Social learning
Tijdens een interessante workshop ‘the future of learning’, waar uiteenlopende organisaties bij betrokken waren, bleken we met elkaar heel creatief om leren tot een doorlopend proces te maken. Social learning speelt hierbij een grote rol. Door inzet van forums, apps, buddy-leren, online opdrachten, flipping en discussiegroepen, ontstaat een ideale leersituatie op maat. Met sociale leervormen, die tussen de trainingen en coachsessies worden aangeboden, creëer je een continu ontwikkelproces. Dit voorkomt dat medewerkers terugvallen in oude patronen en dat kennis en kwaliteit wordt gewaarborgd.
Het is gebleken dat met eenvoudige en toegankelijke middelen veel bereikt kan worden
Een leerplatform biedt veel mogelijkheden op gebied van social learning en er zijn Smart apps beschikbaar om kennis regelmatig ‘toe te dienen’.
Nieuw normgedrag bij medewerkers in service of sales is haalbaar. Voor elke organisatie is naar mijn idee een passende oplossing!